通用电气需要什么样的供应商？

通用电气对供应商的要求在于，遵守规则、长久可靠、持续改进。中小企业正在面临最坏的局面，银根紧缩带来了一波波的民营企业倒闭潮。而无论是十二五规划，紧缩的金融政策，还是日渐高涨的原材料成本和人力成本都进一步压缩粗放型制造企业的生存环境。中小企业如何应对这一波寒冬？“寻找到好的客户群，能够让他们从低端的红海跳到蓝海里。”原通用电气医疗部门采购部门主管黄滢说，“更重要的是，进入圈子能够掌握更多的竞争筹码，眼光更长远。”进入全球供应链对于本土供应商而言有着长远的利益。比如能够带来质量体系的全面提升，能够获得国际市场的认可，能够加强对国际市场的适应性。随着运营水平的提高，本土供应商因此获得更为优质的客户，也同时能获得新产品的生产机会。黄滢曾经是通用电气中国区医疗部门的采购经理，他的主要工作就是挑选、甄别供应商，为通用电气营造稳定而优质的供应链。黄滢认为未来本土供应商的一个发展方向在于产品分类更细致，通过营销创新来实现增值。比如国内有着数千家生产输液胶塞的厂商，对于通用电气而言，这些供应商的可替代性非常强。其中一家供应商选择了创新。他们根据客户不同级别的要求，针对不同的杂志和微利数目来定义不同的规格产品。其实产品本身的技术和成本并没有改变，但是由于提供了不同种类的产品线，为客户提供了附加价值，因而增加了盈利率。这或许将成为未来本土供应商的一个发展方向：产品分类更细致，通过营销新想法来实现增值。但是在产品线运营的创新或者营销渠道创新的基础之上，更为核心的竞争力依然来自于技术和研发的创新。当你的竞争对手多如牛毛的时候，你需要做的是“业务的排他性。”黄滢举了一个例子：医疗行业有着很高的进入壁垒，新供应商进入该领域需要经历很长的质量考核期。同时本土供应商并没有掌握高端技术的知识产权，因此短期内也无法在高端研发的方向上实现突破。但有家公司很聪明，他从低端出发，只要在底层技术上形成一些突破性的成就——在精度或者是准度上实现突破，很快就能够形成排他性。他的产品价格能够因此大幅提升，也获得了与高端客户合作的机会，并且能够因此获得新的市场信息和机会。由于这一轮突破，导致短期内该公司并不担心生存问题，因而增加了再技术和营销渠道的创新，从而获得了第二轮竞争的先机。通用电气对供应商的三大要求第一个要求是规则遵守。从管理层到运营层都能体现对法规的认可，比如不能通过背后交易来赢得客户，在生意达成前，供应商要签订两个协议：一个是保密协议，一个是行为承诺书，承诺遵守法律法规。此外，供应商还要达到质量标准，安全排放等方面的标准要求。通用电气要求供应商每个月的加班时间不能超过36个小时，一旦超过36小时，通用电气就给他打红旗。一旦被打红旗，就意味着所有业务都将停顿。因此供应商才有压力和动力去解决用工问题，同时这也会让供应商有动力去优化管理，创新流程。此外，供应商会被要求购买一些A级的保险，以完成对质量的承诺。这样一旦出现严重的质量问题时，他能够与GE一起来应对赔偿。从某种意义而言，这抬高了供应商的成本。有时候他会觉得你太离谱了，就卖给你一个单价三毛钱的小产品，你却可能要我赔5块钱，都吓坏了。第二个要求是对可靠性的要求。这包括质量体系是否可靠，管理层是否稳定，是否有专业性以及在行业内是否有着领先的技术。在未来三年内，是否会有原材料短缺危机？是否能持续提供可靠而低价的货源？第三个要求，持续改进。这包括了核心技术人员的前瞻性，是否有专门的研发投入，有没有软件系统，有没有精益的活动项目，是否能持续地为员工培训投入。这一切都是在看这个企业是否有决心在这个组织内注入新资产以带来成本降低和技术提高。通用电气近几年都在推行与供应商一起推行精益的项目，鼓励供应商对合作的任何环节提出减少浪费建议。通用电气和供应商双方都拿出一部分资源用于精益改善，在完成改善后，对降低成本部分进行分成。在推进过程中，有供应商提出，某个环节不一定要根据美国法规做测试，可以通过其他步骤获得数据，减少测试的环节，从而降低了成本。这都是顺藤摸瓜的结果。也有供应商会遇到设备成本过高的问题。比如，通用电气期望本土供应商将某个机器本土生产，成本控制在20万。而供应商现有的能力无法提供这个价格。于是通用电气就与供应商签订协议，派派精益团队来帮助降低成本，降下成本后按照这个价格签订三年的合同。这对供应商而言也是双赢，因为通用电气供应商可以带来行业影响力，同时提高了运营生产力，何乐不为？通用电气对供应商的管理有着全球统一标准，团队会对所有供应商监控，确认其完成社会责任，一旦有问题就插小红旗。“但也有特殊情况，比如在中国市场，已经合作生产的工厂不符合社会责任指标，就会要求在合作的同时，在三个月内改进，改善后就可以撤掉红旗。”通用电气会对谁投入大量资源？一种是在新产品生产中有着关键作用的供应商，如果不改善，就会影响新产品上市，影响了全球战略，那么通用电气会投入资源来帮助解决问题，甚至投入资源帮助培训。第二种情况是，已经在这个供应商身上花了很多资源了，为了更上一层楼，通用会帮助做精益改善，做完之后会将削减的成本给予精益团队提成。实际上，这种内部结算在跨国企业内部非常通用。甚至不同部门之间的合作也是通过申报项目，审批，跨部门结算的方式进行的。在申报内部改进项目的时候，通用电气也会根据回报率高低进行排序。往往投资回报率高的项目会优先得到资金和资源，能够快速启动。这就是跨国公司内部的游戏规则，而作为供应商了解跨国公司的内部游戏规则显得非常重要。什么是跨国公司眼中的好公司？好供应商的标准就是，他要理解我们的生意规则。这其实是一个如何迎娶大家闺秀的故事。大家闺秀因为出身豪门，家族里面规矩很多，供应商需要了解豪门的行事规则才能娶到媳妇。为了证明自己是一个黑马，供应商要帮助大家闺秀的小姐做内部咨询，让这位大家闺秀回家对父母说，这位郎君哪里好。供应商要善于展示自己的优点，懂得豪门担忧什么问题，主动表示没有安全问题，没有黑劳工，没有污染?更关键的是，豪门内的大家闺秀很多，一旦被豪门认可，可能可以娶第二个、第三个，这对外面任何一个优秀男士都有吸引力。所以，对于供应商来说，最值得花费成本的就是了解客户未来的需求以及内部组织规则。最关键的是与客户的对口部门建立联盟关系，从而对口部门会帮助建立生意联系，能够起到了解全球战略与成本协调之间的作用。每年通用电气会对所有供应商打分，优胜劣汰，逐渐将生意转移到核心供应商手中。通用电气的长远目标是将原来的全球100个供应商削减为10个，目前已经削减了50个供应商。削减后，战略供应商的生意增长了一倍，因而通用对供应商有了更大的话语权。